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我們在過去一年多時間里，調(diào)研了上百家消費品公司，也持續(xù)追蹤了一些我們感興趣的公司，總結(jié)了以下五個做品牌比較容易踩的坑：

（1） 缺乏mission&vision

很多企業(yè)會給自己定一些目標(biāo)，比如年收入超過10億，比如要成為某細分賽道第一名。假設(shè)這個目標(biāo)完成了，之后呢？我們見到過一些企業(yè)家，在達到了小目標(biāo)之后，就開始患得患失，該all in的時候不敢all in，該聚焦的時候不夠聚焦。
所以我們比較喜歡看到公司創(chuàng)始人清晰地知道自己的mission到底是什么，長期要持續(xù)創(chuàng)造的價值是什么，我們認為這不是做到10億、20億就能滿足的，這往往是沒有終點的。

（2） 概念不夠持久

在現(xiàn)在這個新品迭出不窮、全民種草的時代，年輕消費者對于新產(chǎn)品的嘗試意愿非常高，所以產(chǎn)品只要能夠打到他們的一些點，不管是功效、場景、還是顏值，都能夠賣得不錯。但是要能持續(xù)打動消費者、持續(xù)地推出新品，需要持續(xù)的消費者洞察和product market fit。
有些品牌的產(chǎn)品在概念、顏值和使用場景上有足夠的創(chuàng)新，有非常強的首次購買理由，但由于產(chǎn)品質(zhì)量和體驗不夠好，容易審美疲勞，缺乏充分的重復(fù)購買理由，導(dǎo)致在一波拉新之后，業(yè)績遭遇瓶頸，同時又缺乏系統(tǒng)的打造爆品的方法論，曾經(jīng)的爆品只是曇花一現(xiàn)。這也是我們看到很多公司面臨的困境。

（3） 缺乏全域營銷的能力

當(dāng)代的年輕人對于社交媒體能夠應(yīng)用自如，并有目的性地使用不同平臺。面對這樣的用戶，品牌方很難在單一平臺完成所有的AIPL功能，所以必須線上線下、公域私域，全域營銷。我們看到過一些品牌，過于依賴某些單一渠道的營銷，可能會導(dǎo)致徒有注意力和GMV，但無法維系用戶對品牌的興趣度和忠誠度。特別是線上公域流量成本日益攀升的背景下，如何在線下和私域相對低成本地獲取流量，并通過公司的數(shù)據(jù)化中臺，打通全渠道的用戶，是大部分品牌公司需要面對的課題。

（4） 缺乏體系化品牌的打造能力

品牌的起點是銳的，為消費者提供了非常明確的價值點，比如星巴克的第三空間、海底撈的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。品牌的終點是一系列價值觀的集合，經(jīng)過時間的沉淀成為了品牌的理念。我們常說，當(dāng)品牌對消費者理性，消費者對品牌也理性；當(dāng)品牌對消費者感性，消費者對品牌也感性。所以好的品牌理念不是理性的，甚至還有一些神秘感。消費者說不出這個品牌具體哪點好，但對品牌有愛有恨。從銳到鈍的這個過程，需要品牌持續(xù)地圍繞著其核心的價值主張來講一個故事，打動消費者底層的情感和人格訴求。

（5） 組織進化跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展速度

組織上的問題，我主要給兩點建議，一是共同看見，二是組織保障。相信每家公司每年都會開戰(zhàn)略會、策略拆解會和KPI拆解會。在我們經(jīng)歷過的公司中，上述兩點往往是他們在組織端所忽略的。
「共同看見」是指公司的高層、中層和基層看到的公司的問題是否是一致的。當(dāng)公司業(yè)務(wù)大了，CEO無法進到每個具體的業(yè)務(wù)單元，對其中的問題的判斷不一定是對的，前線的基層員工也不一定認可。
當(dāng)大家沒有共同看見的時候，大家會以為一致看到了公司的業(yè)績情況（收入、利潤如何）；但是對于這個業(yè)績背后的成功或失敗的原因、碰到的問題是什么，大概率大家看到的東西是不一樣的。如果這一點不聊透，大家看完業(yè)績就制定戰(zhàn)略，那么這個戰(zhàn)略大概率會失敗。
所以，在制定戰(zhàn)略之前，一定要保證大家能夠有共同看見的這個環(huán)節(jié)，公司的組織各層級的同事，包括外部的合作伙伴，要能共同看見公司做得好和不好的地方，再決定該制定怎樣的戰(zhàn)略。
「組織保障」則是在戰(zhàn)略和策略制定完成之后，需要從組織角度要完成的一系列動作，從而確保新的戰(zhàn)略和策略可以順利執(zhí)行。例如：新業(yè)務(wù)的流程和激勵機制跟原來有什么改變？跨部門之間的業(yè)務(wù)如何協(xié)作？如何能夠以項目小組的形式保障一些新的業(yè)務(wù)上的變動，并且順利地實施？

很多早期公司都會遇到這些問題，而在業(yè)務(wù)調(diào)整前，必須先調(diào)組織。